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面向项目的总监责任与能力

发布时间:2018年7月24日 昆明建筑工程律师  


    摘要:总监是监理企业的业务骨干,是项目监理的决策者和执行者。其肩负的重大责任,要求总监具备较强的综合能力。作为企业,在转型时期,关于总监的培养尚缺乏多层次的研究。本文力图对总监面向项目的责任与能力进行论述,以期对监理企业有所启发。

    关键词:项目总监责任能力

    1.引言:有关总监的责任与能力,在近十年出版的著作、论文及部门规范、规定与条例中均有相当的篇幅予以描述和说明。例如,在《工程建设监理规范》中,总监的责任有十三条之多。但其作为行业指导性文件,重点在于规范总监在项目实施过程中的行为。对于企业、业主及其他利益相关者而言,总监应尽的责任和应有的能力并没有详细的要求,其它出版物也少有涉及。从企业的发展与总监的个人职业生涯规划方面来说,两者是相互促进、共同发展的。从企业管理者角度出发,对总监的责任与能力进行全面的描述是非常必要的。由于各个企业的战略目标不同,实施计划不同,操作层面也不相同,因此,本文仅从以下几个方面予以阐述,以供同行参考。

    2.总监的责任监理制的实施,在我国已有十几个年头。伴随着我国加入wto、全球化进程的加快,经过多年的努力,我国监理行业比之欧美等国家和地区的差距已逐步缩小,特别是在经济发达地区,项目管理模式的试行和推广,其优越性已为越来越多的人所接受,社会效益和经济效益也得到了明显的提高。但从现状来看,我国监理行业的平均水平仍旧很低,其中,总监的素质是一个重要的制约因素。以江苏省为例,全省监理企业共有 474家,甲级 44家,乙级 176家,丙级 254家,其中90%以上为不足百人的中小企业。注册监理工程师约占23%,然而,真正能够胜任总监岗位的,不到从业人员的10%。

    目前,鉴于各种原因,大多数监理企业正在为生存而挣扎。因此,当委托监理合同签订后,总监的工作仅仅是以《建设工程监理规范》为指导,进行现场最基本的目标控制与管理。企业管理者无暇对总监的责任予以更高层次的规划,对总监的能力培养也缺乏针对性和计划性,更谈不上必要的职业生涯规划了。

    总监,作为监理企业派驻现场的全权代表,他的责任是通过一系列的组织、管理与协调活动使项目目标得以实现的,并且,在此过程中使项目利益相关者,包括顾客、业主、投资商、承包商、社会及项目内部成员都得到满意。因此,其责任可以粗略地分为三个方面:对社会的责任、对所属企业的责任和对项目小组成员的责任。

    2.1.总监对社会的责任作为一个独立作业的项目小组负责人,总监对项目实施负有主要的责任。在此过程中,总监对可能造成的对社会、环境及经济的影响要有深刻的认识。作为工程建设领域中独立地位的第三方,应以国家的法律法规、地方发展计划和行业规划为指导,尽最大力量降低项目实施所带来的不利影响,向业主负责、向社会负责、向司法负责、向广大人民负责。例如,安全控制已经纳入到监理的工作范围内,特别是人身安全,不仅涉及到有关人员的家庭、所在企业,也与行业管理部门等息息相关。一旦出现伤亡事故,除了对当事人及相关项目造成巨大影响外,也会在社会上产生相当的负面作用。在项目实施过程中,总监应高度重视诸如高空坠物、机械设备运转、临时用电等方面,始终关注项目中涉及安全的各种因素,理所应当地把安全当作对社会的重大责任,放在日常监理工作的首位。因此,从宏观上来说,总监对社会的责任体现在项目实施过程中所涉及的各种群体;微观上,项目本身所包含的社会因素,也要求总监对此给予高度的关注。

    2.2.对所属企业的责任作为企业派出机构的负责人,总监应在其授权范围内完全地履行职责。及时、准确的沟通是实现其组织责任的最有效方法。通过沟通,了解企业对项目目标的期望,以便在企业的统筹领导下与其它项目协调一致,在此基础上确定项目目标,分解工作包,以利于企业总体目标的实现。同时,充分的沟通有利于更好地利用企业分配的各种资源,一方面使资源在本项目小组内发挥其更大的效能,另一方面,从企业总体出发,优化资源的使用。另外,及时将项目的进度、成本和质量等信息向上级汇报,以利于企业层面对项目群的宏观管理,并取得企业对本项目小组的其它支持。在此基础上,总监通过实施恰当的计划,使项目得以在企业总体战略的指导下,圆满地完成任务,实现企业对项目的期望。例如,在企业承担的某些标志性建筑工程的监理工作中,为了提升企业的竞争力,提高声誉,取得较好的业绩,企业可能愿意投入更多的资源,以获得更好的监理效果。因此,在此类项目中,成本就成了绩效评价中的次要因素。对企业负责的要求决定了总监的工作方式和工作重点。



      2.3.对项目小组的责任总监担任着项目委托阶段的计划、组织、指导和控制的职责。就项目而言,他的责任更多的是组织和指导两个方面。一方面,要开发出项目的组织结构,并对每个职位进行详细的描述;参与项目主要人员的筛选,对项目小组成员进行有效的人力资源规划。另一方面,在项目的实施过程中,为每个职位设定相应的目标,指导和督促他们的成长,以期达到项目完工的同时,项目小组成员也取得预期进步的目的。当然,这些责任必须与公司的人力资源管理战略相一致。

      项目的一次性特征,决定了项目小组的临时性。当一个项目接近尾声时,小组成员即将重新组合,各自接受不同的工作。如果在此次项目监理过程中得到长足的进步,小组成员将会满怀信心地投入到新的工作中去。反之,当项目即将结束时,面临重组的小组成员必定会有所担心,不能全身心地投入,影响项目的验收、竣工、移交等工作。从这个意义上讲,总监的责任更具有现实性。

      3.总监的受权与授权在目前的监理制度下,总监对项目负有完全的责任,但并不表示企业对项目的实施就不闻不问。根据项目的性质、项目目标及总监的个人特征等,企业可以对总监授予适当的权限,这种授权,需要有一定的艺术性。一般来说,对总监的授权较大,给总监行动和决策以较大的自由度,有利于发挥总监的领导和创造才能,同时也会增加总监作出不正确判断的机会,带来一定的风险;授权较小,能加强企业对项目实施的控制,有利于企业资源的优化配置,协调项目组目标的共同实现,也会在环境发生变化时,因权限所制,导致延误决策时机。

      对企业来说,授权应体现在两个方面:项目团队的人事权和项目财务的决策权。

      建立一个高效协同的项目团队,是项目成功的重要保障。项目团队的人事权,实质就是项目团队的组建权,包括对项目小组成员的选择、考核、任命、升迁、奖励、处罚、辞退等。如果总监拥有这些权限,首先可以将那些与其有着愉快合作经历的员工调入小组,并为创建项目团队的良好工作环境打好基础;其次,总监可以充分发挥这些权限,以达到最大限度地调动团队成员积极性的目的;另外,由于团队成员系由总监自行组织,总监在项目实施方面愿意给予他们更多的指导,促进其快速成长。

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